Estrategia@retail
Mejora de procesos
Alvaro Larraín
Dynamisa Consultores - Alta Dirección
15 de Diciembre de 2005
Ser eficiente es producir más con menos, en menos plazo y con mayor calidad que el competidor. Resulta simple decirlo y desde luego algo más duro alcanzarlo.
La principal dificultad es que la alta dirección está sumida en la vorágine del día a día y con la convicción de estar haciendo mucho por la empresa, sin detenerse a examinar si lo que se hace se está realizando eficientemente.
Pareciera suceder con las grandes compañías del retail . Éstas, junto con haber conseguido tamaños adecuados, han organizado sus modos de funcionamiento centrándose en el servicio al cliente, en la calidad de los productos y en precios competitivos.
Además, han integrado prestaciones financieras altamente atractivas y rentables. Incluso es auténtica preocupación el manejo de los recursos humanos, la posición relativa en el mercado y crecientemente la internacionalización.
No obstante un elemento que está menos presente es la inquietud por la calidad de los procesos. No se observan dirigentes pensando en mejorar los procesos como una forma de ganar en productividad por mayor eficiencia y como consecuencia mejorar en competitividad.
Existen técnicas algo sofisticadas y bastante conocidas como el 6 Sigma, que tanto ensalza General Electric o el Justo a Tiempo característico de negocios industriales o que requieren altos niveles de stock o variados inventarios.
Son técnicas complejas de introducir, caras debido al know how requerido y que exigen cambios profundos en la cultura de la organización. Se dan ejemplos de casos exitosos aunque no abundan en nuestro país ni menos, que se sepa, en el sector del retail .
Existen otras técnicas más aterrizadas, con menos conceptualización y más sencillas de implantar. Una de ellas es la mejora de procesos por los mismos empleados. ¿Cómo funcionan estas técnicas?
Se trata simplemente de llevar a quienes ejecutan los procesos a reflexionar sobre las maneras más eficientes de operar. Y esto es el factor clave de éxito de las mejoras. Son los propios actores quienes están al origen de las mismas, así se sienten sus dueños y las defienden contra viento y marea.
Algo semejante a los círculos de calidad sólo que trabajando de forma planificada y mucho más masiva. Para ello existen cuatro reglas simples a seguir.
1. Identificar los procesos prioritarios aplicando la regla del 20/80, es decir, que el 20 % de los procesos representan en general el 80 % de la carga.
2. Establecer el nivel de contribución de cada proceso prioritario, es decir, determinar si reduce costos o si genera ingresos y en qué magnitud o si se trata de una imposición externa.
3. Reformular procesos prioritarios a mayor impacto y de menor riesgo, utilizando el enfoque desde fuera hacia adentro o outside-in thinking , esto es, reconsiderarlos tal como los ve o verá el cliente interno y externo.
4. Validar en la práctica la nueva formulación, buscando respetar el principio de hacer bien a la primera, es decir, cero error.
Esta forma de mejorar procesos es muy eficiente, rara vez falla, compromete al empleado, cuesta poco y resulta más simple concretarla que conceptualizarla. Y sobre todo se puede aplicar sin diferencia tanto a las grandes como a las medianas o pequeñas organizaciones.