Cualquier especialista estará de acuerdo en que los procesos industriales deben regirse por estándares rigurosos de respeto de tiempo, temperatura, humedad, etc., para alcanzar el mínimo de calidad exigido al producto. Igual concepto se aplica a procesos menos estructurados como la gestión financiera, el manejo de los recursos humanos o el marketing y las ventas. Aquí se hace intervenir las matemáticas para estimar retornos o encuestas para medir el clima laboral o los gustos del cliente. Ahora bien ¿podría imaginarse la dirección de una empresa como una actividad meramente intuitiva y carismática (o autoritaria) y sin la utilización de criterios y reglas objetivas o estándares profesionales universalmente aceptados? Naturalmente la respuesta parece ser que el proceso de dirección se asemeja más a un proceso industrial que a un mero ejercicio basado en la experiencia y las supuestas habilidades y competencias de un mánager avezado.

¿Cuáles debieran ser estos estándares que un mánager debe respetar? Señalaremos los cuatro principales. En primer lugar y sin dudas, una visión estratégica precisa y realizable. En otras palabras ¿qué vamos a hacer con la empresa? ¿Vamos a crecer, a consolidarnos, nos vamos a aliar o, por ejemplo, queremos vender? Cuando decimos estrategia precisa, ello no quiere decir compleja. Ejemplo de una estrategia precisa: "nuestros márgenes impuestos nos obligan a ser número 1 en ventas para asegurar la rentabilidad requerida por el accionista y para ello tenemos que hacer tales cosas de tal manera".

Una vez que se sabe hacia dónde se va, las cosas se facilitan enormemente porque los esfuerzos se concentran en una dirección y no hay pérdidas de energía, al menos si somos capaces de evitar que la gente no se desvíe de la línea central de trabajo. En segundo lugar se han de transformar las prioridades y orientaciones estratégicas en planes de trabajo por área, controlados por indicadores relevantes que nos permitan comprender si avanzamos o no y también anticipar.

En tercer lugar, tenemos que llevar a cabo los cambios de organización que permitan mejorar la eficiencia (eficiencia = hacer más con menos a calidad constante o superior) en la producción, en el área comercial, en las finanzas y en el manejo de recursos humanos. Por último, explicar incansablemente nuestros supuestos estratégicos a la gente y sus objetivos. Y sobre esta cancha bien rayada, darles autonomía de acción y presionar a fondo, pues serán conocidas por los ejecutivos las medidas de rendimiento y que habrá que premiar o sancionar.

Parece simple ¿y por qué entonces algunas empresas no suelen aplicar a la dirección los mismos criterios rigurosos que aplican a la producción o a la gestión financiera? La pregunta es pertinente, la respuesta es compleja. Salgámonos con una pirueta. Digamos que la apertura de fronteras, la presión por mayor profesionalismo y eficiencia, la creciente competitividad, nos lleva hacia allá: hacia la instauración de un management estructurado que forme parte indisociable de la cultura empresarial.