Llegado el cuarto trimestre del año las empresas comienzan a preparar sus presupuestos. Algunas, con el fin de ver algo más allá de los límites del siguiente ejercicio, dedican o dedicaban un par de jornadas a realizar una reflexión estratégica.

Agrego “dedicaban”, porque así me lo hizo ver un connotado director de empresa: “Hoy lo importante está en ejecutar, no en planificar”. Es decir, se nos acabaría el tradicional fin de semana estratégico que nos disponía a terminar el año en algún hotel dotado de salas de reuniones y hermosos jardines, ambientes muy cómodos, para pensar.

La planificación estratégica se ha sobrevendido generando después de casi cinco décadas expectativas incumplidas, en numerosos casos, acompañadas de altos costos en preparación interna y asesorías que han derivado en el desencanto y la frustración. Desde luego, es frustrante esforzarse en preparar seriamente un plan que en el mejor de los casos será archivado.
Y aunque pudiera parecer que nos enfrentamos a la muerte de la planificación estratégica dentro de las empresas, los dirigentes de las más grandes compañías del país -empresas de categoría mundial, como se les llama ahora- aseguran que ninguna carece de un plan estratégico formal.

De esto se desprende que no es la planificación por si sola la que debe ser reemplazada sino que debe evitarse – y con urgencia- la planificación estratégica mal hecha, mal ejecutada.

Cuando los planes son teóricos, extensos, presentados con profusión de cifras y expresiones que suenan bien y que no se traducen en acciones concretas ni reflejan un consenso de los principales actores de la organización, es muy difícil o imposible llevarlos a cabo. Podría decirse que se “ejecutan” a sí mismos y mueren sin más.

Por el contrario, un plan de trabajo de mediano plazo, aterrizado y consistente, asumido en la práctica diaria por la empresa, resulta indispensable porque permite concentrarse en lo esencial y ahorrar energías dejando de lado lo accesorio.

Permite anticipar y corregir tendencias: la gente hace lo que tiene que hacer y sabe lo que se espera de ella. Los dirigentes sobre una cancha bien rayada, pueden dar autonomía a sus equipos y dejarles desarrollar el máximo de iniciativas. Y exigir a fondo, sabiendo todos que según sea el resultado, serán recompensados o de alguna manera, sancionados.

Naturalmente, es clave realizar un seguimiento permanente de las tareas y los objetivos, que no necesariamente se traducirá en un rígido control.

Seguimiento quiere decir informarse sobre lo que se ha hecho, sobre los resultados y los pasos a seguir para alcanzar lo previsto.

Pensemos sugerencias prácticas para el próximo plan:

(1) escribir lo esencial del modelo de negocios en un cuarto de página: ésa es la estrategia
(2) establecer el plan de lo general a lo particular, de lo externo a lo interno, del mediano plazo al corto: es la única regla metodológica que no se puede olvidar
(3) darle al documento de base la estructura que a uno más le guste, que no sobrepase las quince o veinte páginas: tiene que poder leerse en pocos minutos
(4) cuando el documento de base está escrito, hay que asegurarse que cualquiera lo va a comprender: la estrategia va desde el operario aprendiz hasta el accionista principal
(5) hay que traducirlo en objetivos y tareas concretas para cada una de las áreas operativas: de otra manera sería poco probable ejecutar y seguir las tareas
(6) explicar y comunicar una y mil veces el plan hasta que cada miembro de la empresa lo haya internalizado en la práctica
(7) asegurar un seguimiento regular de tareas y objetivos, al menos dos veces al mes por área: debe hacerse en cascada desde el primero hasta el último nivel de la estructura
(8) ayudar a los subordinados a alcanzar los resultados previstos: esto es, contribuir a encontrar soluciones y decidir eventuales cambios de rumbo
(9) los planes fallan y la planificación estratégica también, sobre todo si los individuos no han entendido su rol a la perfección: la estrategia debe ser un acto reflejo para el que ejecuta
(10) hay que planificar de todas maneras: no es posible ejecutar si no se sabe qué, recíprocamente, el plan no sirve de nada sin ejecución.

Hacer un plan no significa que todo va a ocurrir como se previó porque el entorno es incierto y cambiante. Significa aumentar las probabilidades de anticipar simplemente al constatar que los hechos empiezan a alejarse de nuestra previsión. Ahí está la complementariedad de planes y ejecución: anticipación, realización, verificación y eventual corrección. Así trabajan las compañías de categoría mundial.